MIEDO A EMPRENDER

 Los jóvenes españoles prefieren la estabilidad (77%) y un ingreso fijo (70%) a la posibilidad de crear su propia empresa, según las conclusiones del Libro Blanco del Emprendedor en España, promovido por la Fundación Príncipe de Girona (FPdGi) y elaborado por los expertos de ESADE Business School. Publicado  el 28.10.2011 por Ingenio & Talento

Esta situación no se revierte por decretos leyes y más subvenciones. Hay un serio problema de índole cultural, que arranca desde la familia y pasa por el sistema educativo,  lo que conlleva a que un joven a los 25 años no tenga ninguna apetencia por aprender. Cierto es que en el emprendedor convergen una serie de atributos (Fernando Giner,2011: Emprende . Convierte tu sueño en realidad), los cuales se pueden reeducar y transformar.

¿Quién empujara hacia adelante esta España muy tocada? Desde luego la gran empresa, esas en las que pensamos todos, no será. Es una empresa multinacional, en la que entre un 60%-70% de sus ingresos vienen de fuera y en la que se contrata poco empleo fijo y si muchas "pulgas"(Charles Handy,2002: El elefante y la pulga). De la pequeña-mediana empresa es difícil. Está en la mayoría de los casos muy atomizada y poco profesionalizada.  Deberá ser una generación de emprendedores, que posiblemente ahora estén en la escuela secundaria.  Los empleos de calidad y con perspectiva de futuro solo vendrán de una generación nueva de emprendedores que hayan sido criados y educados en un entorno que inculca: el sentido del riesgo, el amor por lo desconocido, la imaginación y la creatividad. Atributos, todos ellos, de los que carece en la actualidad la inmensa mayoría de las familias y el sistema educativo en todos los niveles.  Los jóvenes actúales se han desarrollado en un entorno sobreprotegido, de poca exigencia y nula imaginación. Así es muy difícil, por no decir imposible, que a los 25 años, mediante un programa de formación de emprendedores y unas cuantas subvenciones "surja por generación espontanea un emprendedor".

¿Qué hacer? Empezar a tomas actuaciones para cambiar el sentido cultural de sobreprotección con la que se educa a nuestros niños. Ese es un nudo gordiano de la situación. Las medidas a tomar y que posiblemente empezarían a dar resultados a 15 años vista, serían:

• 1. Reeducar a las familias. Deberían volver a la escuela y enterarse de que va el siglo XXI. Hay que educar a los niños sin sobreprotección, acostumbrándoles a que sepan correr riesgos y a ganarse los pocos euros que necesiten. La incertidumbre y el riesgo existe y hay que aprender a edad temprana a enfrentarse a ellos.

• 2. Transformar el sistema educativo de raíz, en los niveles de educación básica, secundaria y universitaria. Hoy no tiene ningún sentido seguir educando como en el siglo pasado. La información está disponible para todo el mundo en Internet. Hay que educar para saber localizar información, manejarla, interrelacionarla, comprenderla y pasar a la acción. Los primeros niveles educativos, hasta el universitario, tendrían que fomentar esas acciones, además del trabajo en equipo y el planteamiento y solución de proyectos en sentido progresivo. Hay que enseñar a la gente a pensar en términos de proyecto y no de materia educativa.

El nivel universitario tendría que reforzar la interdisciplinariedad, el trabajo por equipos y la realización de proyectos con posibilidades de tener un resultado materializable  en la realidad. Habría posiblemente que suprimir el concepto de asignatura y sustituirlo por otro integrador que diera lugar a que los alumnos pudieran plantear proyectos de todo tipo e índole.

En cuanto a la investigación hay que terminar con la burocracia y la investigación en el cajón. La investigación debe dar resultados tangibles, es decir proyectos reales susceptibles de ser introducidos en el mercado

• 3. Eliminar todo tipo de trabas a la apertura de nuevas empresas. Crear simplemente una especie de registro, con trámites sencillos, cumplimentados en 24 horas y desde Internet. Dejar tiempo a que el emprendedor haga crecer el negocio para empezar a saetearle a impuestos y pápelo. No tiene sentido que una pequeña empresa de tres personas tenga que hacer tantos papeles ante la administración como las grandes empresas.

• 4. Agilizar los mecanismos de las fuentes financieras y "dar forma legal y formal" a los primeros inversores que suelen ser la familia y los amigos. Al tiempo que reeducar a nuestros sistema financiero para que corra riesgos, no solo en las hipotecas.

• 5. Revisar y rehacer o eliminar la cantidad inmensa, pero dispersa, poco organizada y muy burocratizada, de subvenciones que existen.

• 6. Publicitar y dignificar la figura del emprendedor-empresario. Hacer públicas historias de éxito y de fracaso a fin de que la sociedad tome conciencia de que esa figura es totalmente necesaria e imprescindible.

En fin como se verá nada sencillo y mucho menos con resultado a corto plazo. El emprendedor no surge en los árboles. El espíritu emprendedor, el amor al riesgo, el deseo de que querer hacer algo por tus propios medios, surge en el entorno educativo de la familia y se consolida en el sistema educativo.

servido por unmundofeliz sin comentarios compártelo

ESTRATEGIA ¿VISIÓN O PLANIFICACIÓN?

¿Cómo se crea el futuro? Gran pregunta. Diríamos que trabajando con tesón, esfuerzo, ilusión y perseverancia. Si, diríamos que eso está muy bien, pero al final que hay que hacer, una labor detallada de planificación o un trabajo de imaginación, sueño y visión.
No hay ninguna verdadera innovación en el mundo, repito ninguna, que se haya conseguido a base de planificar previamente, es decir a base de pensar mucho en el pasado y como lo proyectamos hacia el futuro. Todas han nacido de la imaginación de la visión y del riesgo de alguien. Una vez tenemos esa visión, ese sueño en nuestra mente es cuando podemos ponernos manos a la obra, a planificar los medios. No hay planificaciones estratégicas tal como afirmaba Ansoff (1965). Hay planificaciones operativas que soportan la visión.
El futuro no se proyecta, el futuro se crea. Ya lo decía Schumpeter(1950), Cole (1958) Y Mintzberg(1994), la estrategia es un proceso visionario y corresponde al empresario poder generar estas visiones a futuro.
Vivimos tiempos de enorme incertidumbre, riesgo y angustia, acrecentados por la enorme falta de liderazgo e incapacidad de los políticos de todo el orbe desarrollado. Si nos ponemos a proyectar el pasado, es decir a pensar lo que haremos mañana de una forma planificada no haremos nada. Nos hundiremos más en la miseria. Hay que pensar con imaginación, con visión y con una gran dosis de sueño. El futuro te lo creas tú. Se lo crea cada empresa con la capacidad que tengan sus directivos para entender cómo pueden romper con el pasado y crear un nuevo futuro.
Opino particularmente que ahí, delante de los ojos, hay muchas oportunidades pero nos falta la capacidad de imaginar y de arriesgar. Dentro de seis o siete años, cuando esta crisis sea un amargo recuerdo, veremos que los que han sobrevivido y consolidado no fueron aquellos que planificaron mucho e hicieron muchos números. Fueron los que tuvieron el arrojo y la valentía de imaginar, de soñar, de visionar y de ver la realidad con otros ojos. Todo es posible. Atrévete

servido por unmundofeliz 1 comentario compártelo

¿ESTÁN NUESTRAS EMPRESAS PREPARADAS PARA LA INNOVACIÓN?

Tal como yo lo veo y por la información que manejo, la inmensa mayoría de las empresas (un 95% o más) siguen con estructuras tradicionales. Heredadas de F.W. Taylor. Es lo más fácil. Pongo un capataz al frente y ale a currar. Por lo tanto la organización de nuestras empresas, como las de la mayoría que hay por ahí fuera (no nos engañemos, a ver si creemos que alemanes, o americanos, o ingleses, son más listos, no, tienen los mismos frenos y las misma visiones en su mayoría que nosotros). Que hacer, como generar el cambio? Es complejo, ya que se trata ante todo de un cambio cultural, de mentalidad, la gerencia, los propietarios, la alta dirección deben cambiar de visión y entender que el modelo taylorista va bien para producir, pero no va bien para generar ideas, entrar en mercados, establecer relaciones con clientes, generar servicios, retener talento .etc.

Bueno ahí van algunas ideas para afrontar un cambio en la división y organización del trabajo (estructura organizativa). Cambio que no se antoja fácil, no exento de riesgos y en el que en muchos casos no lo podrán hacer la mayoría del estamento directivo que ahora está al mando (no están culturalmente preparados para ello):

1. Asuma y pierda el miedo al cambio. Admita que otra forma de dirigir y dividir el trabajo es posible. Una forma más abierta, participativa y flexible. En la que el equipo es el eje.

2. Despida a todos los jefes tóxicos de su empresa. Que seguro que hay unos cuantos. Ah! y Vd. director general mírese no sea que Vd. sea un jefe tóxico.

3. Empiece creando espacios físicos de libertad compartida. Publique, enuncie proclame que el jefe no es más que un coordinador, un entrenador, un colaborador destacado. Pero el ritmo, el camino, la acción la marca el equipo

4. Escuche a las redes sociales. Sea capaz de crear una para su empresa. Se puede llevar sorpresas enormes. Verá como se puede llevar sorpresas enormes en sentido positivo

5. Tolere el error y el fracaso en su organización. Solo de un cúmulo de fracasos se consigue la luz. A Edison le echaban en cara que tuvo muchos fracasos antes de inventar la bombilla incandescente. El respondió que todas esas pruebas solo fueron descubrir formas ciertas de como no se construye una bombilla incandescente.

6. Olvídese de departamentos y áreas. Organice todo el trabajo por equipos o procesos significativos, que aporten valor a la empresa. Deje que esos equipos actúen de una forma retante y estimuladora

7. Cree un soporte formal, burocratizado, y muy apoyado en las TIC para soportar toda la operativa que se generara de la estructura de "equipos reticular" en la que se convertirá su empresa

8 Considera a las TIC como un gran aliado en la comunicación, intercambio de ideas, colaboración y realización de trabajos y proyectos.

9. No catapulte a la jefatura a los mejores técnicos. Es un error. Catapulte a la jefatura a aquellos que tienen cualidades para animar, impulsar e ilusionar a las personas

10 Facilite los ascensos o los reconocimientos horizontales.

En fin como veréis quedan muchas cosas por hacer y todas ellas complejas. Y lo más grave muchas de las cosas enunciadas no son meros cambios formales o técnicos, son cambio de alto calado cultural. Pero en cualquier caso a por la organización dinámica, abierta y flexible, que ordena el trabajo en torno a los equipos, y cada uno de ellos representa una línea de negocio, de actuación.

De todas formas, antes de atacar un cambio de tal tamaño piensa muy bien "quien es tu empresa", qué hace, cual es su estrategia principal. No es lo mismo una empresa en la que su estrategia es el servicio y la cercanía al cliente, a otra en el que el punto fuerte en la realización de un producto concreto. Los ámbitos de innovación y la importancia de la misma pueden ser totalmente diferentes.

servido por unmundofeliz 3 comentarios compártelo

EL GIGANTE DEL AUTOMÓVIL QUIEBRA

 Hoy se ha consumado la esperada noticia. La desaparición del hasta hace poco mayor fabricante de automóviles General Motors.

¿Cómo ha sido posible? Por la acumulación de múltiples errores no corregidos en el transcurso del tiempo. Veamos algunos de los posibles

1. La pérdida de ilusión y compromiso de sus principales directivos. Posiblemente más preocupados por percibir las jugosas stock options y haciendo malabares financieros para justificar los resultados de la compañía. Posiblemente el cortoplacismo que imponen los mercados financieros y la necesaria presentación de buenos resultados en línea ascendente,  a fin de justificar  tus propias acciones, hizo que los directivos principales de la organización dejaran de centrarse en lo principal. Perdieran la ilusión por hacer bien su trabajo, que era lograr producir coches mejores, más eficientes a menor coste.
2. No querer ver el cambio de tendencia que marcaban los consumidores norteamericanos. General Motors había pasado de ocupar algo más de una cuota del 50% a tan solo detentar un 14%. ¿Por qué ese cambio en los consumidores? Estos al igual que sus homólogos en otros países "buscan obtener el máximo rendimiento por su dinero". Ese mayor rendimiento lo obtenían  y lo obtienen en coches procedentes de Japón, Corea y en alguna menor medida Europa. El norteamericano dejo de ver "patriotismo" en la compra de un automóvil, se dejo el corazón de lado y empezó a valorar la cartera.
3. Despreciar con cierto olimpismo la cada vez más creciente competencia y eficiencia japonesa y coreana. El año pasado fue apartado del número 1 mundial por Toyota. General Motors seguía empeñada en fabricar coches a su "estilo" y al "antiguo estilo americano". Coches grandes, de elevado consumo y mantenimiento. Frente a sus competidores más directos, los japoneses y coreanos, que fabrican coches de tamaño pequeño o medio, de muy ajustado consumo y de muy bajo mantenimiento.

 Estas han sido posiblemente las tres causas principales de su quiebra: falta de ilusión en lo que haces por parte de los directivos (hay que ocuparse de lo financiero y no del producto), desoír las señales de alerta que los consumidores le enviaban (con bajas continuas en las cotas de mercado) y un estrategia de producto y servicio erróneo.

Ahora solo se ha consumado un hecho que posiblemente empezó a fraguarse hace unos 10 o 12 años. Las cosas en la empresa no pasan por qué si. No pasan de la noche a la mañana. Un desastre lleva tiempo cocerse y el "entorno" te envía cientos de mensajes. Es cuestión de saber verlos y atenderlos. En caso contrario acabas como General Motors, en la quiebra. ¿Quién lo iba pensar allí por el 2.000? Pues ha ocurrido.

 Eso nos demuestra que nadie está a salvo, por muy grande que seas. Si descuidas tú ilusión y compromiso diario, si no atiendes a tus clientes y si insistes en estrategias erróneas el fracaso estará pronto llamando a tu puerta.

servido por unmundofeliz 1 comentario compártelo

SACAR PARTIDO A LAS TIC EN PEQUEÑOS PROYECTOS

Hoy realmente me he dado cuenta dónde está la causa de que las empresas españolas no progresen en productividad, rendimiento y satisfacción al cliente.

Posiblemente la causa está en el desconocimiento que tienen los gestores de lo eficientes que pueden ser las TIC aplicadas a pequeños procesos o a procesos meramente rutinarios. ¿O es que piensan que la innovación y la productividad sólo están en aplicar las TIC a grandes proyectos y provocar grandes cambios?

Pues creo que no. Y me explico. Hoy he tenido que acudir al Hospital Príncipe Felipe de Alcalá, dónde me práctico unas pruebas rutinarias periódicamente para mantenerme en bues estado de salud (ya sabéis colesterol y todas esas cosas).

Pues bien, solo para pedir día y hora para los análisis 75 minutos de cola. La cola empieza para pedir hora al médico. ¡Ah! lo sentimos pero no damos citas por teléfono. Bien, obtenido el día de la cita con el médico (que insisto en mi caso en periódica cada año), cola de 60 minutos para que den cita para el análisis de sangre.

En la sala dónde se dan las citas había una 70 personas, las cuales obviamente se iban renovando, a medida que les tocaba el turno se incorporaban otras. Un magnifico “artefacto” electrónico para obtener el número para la cola y unas bonitas pantallas para ver el número. Es decir todo muy “antiguo” eso sin salvo el “artefacto de expedir los números y las pantallas”. Por lo demás el eterno haga Vd. cola.

Me imagino que la “norma de la cola” está extendida en todo el ámbito sanitario español. Pero señores gerentes o a quién corresponda, no se dan cuenta que es muy fácil solucionar el tema de las colas en estos aspectos. La solución se llama “GESTIÓN ELECTRÓNICA DE AGENDAS”.

Veréis:

1. ¿Por qué no puedo pedir cita con mi médico a través del teléfono o el PC? Es muy fácil, instalemos una aplicación de AGENDA ELECTRÓNICA DEL MEDICO. Desde mi PC puedo acceder a la misma, ver los días que tiene libre el médico y solicitar la visita. Vamos tan fácil como el que compra entradas de cine o teatro vía Internet.

2. ¿Por qué tengo que hacer cola para que me den fecha para hacer los análisis o cualquier otro acto médico solicitado por mi médico? La solución se vuelve a llamar AGENDA ELECTRÓNICA DE ACTOS MÉDICOS. Es tan sencillo como instalar un dicho sistema en el hospital al que tienen acceso todos los médicos. Una vez visitan al paciente y si le tienen que solicitar un acto médico, entran en dicha aplicación ven los días libres en cuestión y “Clic”, te vas de la consulta con la cita establecida para el acto médico. Os aseguro que tardarían menos que llenar el formulario en papel, con el cual te tienes que plantar en la cola

3. Otra cosa, para cuando la RECETA ELECTRÓNICA. En especial, para aquello enfermos que tienen algún problema crónico y paródicamente, venga cola para pedir la receta. Un medicamento se sabe los días que dura, por lo tanto es tan sencillo como realizar una APLICACIÓN DE EXPEDICIÓN DE RECETAS A LA QUE SE INCORPORA UN WORK FLOW. Automáticamente unos días antes de que se le termine la medicación el paciente podría recibir en su e-mail la nueva receta.

Podemos hacer el cheking de un vuelo por Internet, pero no podemos imprimir nuestra receta, por cuanto no nos llega.

En fin podríamos poner muchos ejemplos de cómo las nuevas TIC aplicadas a los procesos “burocráticos” de todos los días podrían elevar considerablemente la productividad, el rendimiento y la satisfacción del cliente.

¿Por qué no se hace? Posiblemente por el hecho de que la sanidad nos considera enfermos, bueno ahora pacientes, pero nunca clientes. Como no somos clientes nuestros 75 minutos en la cola no tiene ningún valor.

Ya sé, se me dirá:

1. Esto que se propone tiene un coste y los recursos son escasos. Por lo tanto mejor invertirlo en tecnología médica. Bien eso está bien, pero la atención al cliente también merece una reflexión

2. No todo el mundo tiene Internet en su casa y no todo el mundo sabe usar las TIC. Bien, eso Hacienda, que parece ser el único organismo modélico en aplicación de las TIC ¿y por qué será?, se lo planteo en su momento y ha dado elementos de soporte alternativo.

Lo mismo podría hacer la Sanidad. No creo que 7 o 10 terminales PC en las “salas dónde ahora se hace cola” asistidos por personal sea más caro que el “hermoso artefacto electrónico” para dar numeritos y las hermosas pantallas para ver numeritos. Para que serviría eso, pues muy fácil, para ir educando a los “que no saben” o no tiene Internet en su casa.

Así hizo la CAIXA hace ya bastantes años. Cuando empezó a poner cajeros automáticos multiservicio por toda Barcelona la competencia se mofaba. Bien pusieron cajeros multiservicio y una azafata para atenderlos. Así enseñaron a los “abuelos” la forma de operar en esos cajeros.

Bueno, como veréis muchas veces observar cómo se están haciendo las cosas y reformar radicalmente el proceso mediante la aplicación de las TIC es una forma sencilla de progresar en productividad, rendimiento y satisfacción al cliente. ¿No os parece?

servido por unmundofeliz 2 comentarios compártelo

Se avecinan nubarrones

Suenan las trompetas de Jericó a ver si caen las murallas. Si, las trompetas están sonando y anuncian momentos duros

Nuestro crecimiento económico después de 10 años parece haber tocado techo, el modelo basado en el ladrillo parece haberse agotado. ¿Y ahora qué?

Nuestra economía puede ser la séptima u octava del mundo, pero no tiene unas características de durabilidad y sostenibilidad, propia del lugar que se dicen ocupa.

Nuestra economía ha crecido gracias a la mano de obra barata y a competir por precio y no por calidad. Un modelo de los años sesenta o setenta. La productividad no alcanza el 1. Es decir por cada persona incorporada el resultado no es la unidad. Nos hemos llenado de emigrantes (en torno a cinco millones) sin cualificar. Mano de obra barata, muchos de ellos candidatos al despido inmediato y con pocas o nulas posibilidades de recolocación.

¿Hemos sabido crear un modelo económico reconocible y vendible al resto del mundo? Decididamente no. (Ver, “vender la imagen de comercial de España”. El País, viernes 28.12.2007 y “superar el spain is different, El País 21.06.2206”) Aquí hay un pequeño ramillete de empresas (en la cabeza de todos) bien posicionadas en el mundo, pero que no venden España como marca de calidad.

Otros países, como los nórdicos, partiendo de posiciones más retrasadas que las nuestras han sabido crear una imagen de calidad y seriedad y son reconocibles a través de sus empresas. Tal es el caso de Nokia o de Ikea.

¿Lo sabremos hacer cara al futuro? Lo dudo. En nuestro sistema político actual se está más interesado en vender al exterior la imagen local que la de España. España es un concepto en crisis y discutido desde dentro.

¿Cuáles son los problemas para lograr un modelo económico basado en la excelencia, la calidad y el producto y servicio reconocible? A mi juicio son cuatro, nada pequeños, muy complejos de resolver.

1. La estructura política del estado español. Las 17 comunidades autónomas que reman todas en direcciones diferentes. Hasta tal punto, que en voz de la CEOE se está ya poniendo en peligro la unidad de mercado interior. ¿Pues como para pensar en crear entre todos una imagen reconocible, moderna y actual de España en el exterior?

2. El modelo educativo. Anclado en 200 años atrás, basado en lo memorístico y no en aprender haciendo. La reforma se tiene que acometer “con mucha claridad y con mucho dinero” desde la base. La reforma universitaria en puertas modificará en algo la situación. A mi juicio nada o muy poco. No se ataca el cambio desde la educación primaria y no hay fondos para acometer un cambio de tal magnitud (pasar de una educación memorística a una educación de aprender haciendo es caro: reducir carreras, cambias en profundidad otras, más plantilla de profesorado, al tener que ser los grupos más pequeños, y re-educación o nueva formación en el profesorado)

3. Nuestro modelo organizativo y directivo de empresas. Más propio del siglo XIX que del XXI. “Los españoles somos paternalistas, damos mucha importancia al jefe” (Ver El Economista, 22.12.2007). Se dirige en base al miedo y la coacción, no en base a la confianza, el equipo y liderazgo. Obviamente hay excepciones, pero nuestro tejido empresarial, más del 85% del empleo está en pymes. Aquí hay mucho retraso en la función directiva

4. El poco uso o el inadecuado uso de las tecnologías de la información. Las empresas suelen equiparse de hardware y software pero luego las aplicaciones de éstos al campo de la organización de la empresa son mínimas o están mal planteadas. ¿Cuántos sistemas existen en nuestras empresas de: facturación electrónica completa, gestión de la cadena de aprovisionamiento, sistema integral de costes conectado con facturación, mercado virtual de aprovisionamiento, sistemas colaborativos con proveedores, sistemas de gestión del conocimiento, sistemas colaborativos para empleados… un largo etc.?

Este empleo inadecuado de la TIC hace que salgamos en la foto de productividad por debajo del puesto 21 y descendiendo año a año.

Como se puede ver, el camino, que no es sencillo se reduce: hay que creérselo, ponerse políticamente manos a la obra, reformar en profundidad los cimientos (la educación), las empresas cambiar sus estilos de hacer y reformar en profundidad sus organizaciones mediante la incorporación efectiva de tecnologías de la información.

servido por unmundofeliz sin comentarios compártelo

Que la montaña venga a mí

A juicio del artículo publicado el 16.9.2007 en las páginas salmón del País, bajo el título “deslocalizar sin talento”, esto es lo que deben pensar la mayoría de los empresarios y directivos españoles, al menos el 64%

La estrategia de nuestras empresas sigue siendo la de deslocalizar actividades por razón de costes. Las empresas españolas instalan procesos en otros países con el único objetivo de reducir costes. Por lo tanto son los procesos, tales como call centers, los candidatos a la deslocalización o actividades como la informática (centros de soporte y mantenimiento) que absorben gran cantidad de personal.

Hay actividades empresariales que requieren de imaginación, talento innovación. Estos elementos están en las personas. Pues bien seguimos pensando que “vengan ellos a mi” en lugar de ir yo a dónde están ellos.

Mientras que en otros países, como en USA u Holanda, un 67% y un 64% respectivamente de los directivos están dispuestos a deslocalizar actividades que requieren talento. Por lo tanto están dispuestos a instalar actividades “en lugares próximos” a la gente con talento y elevada formación, es España solo un 36% piensa así.

En una época de organizaciones globales, estructuradas en forma de red, la empresa tiene la obligación de identificar los mejores factores, en este caso humanos, posibles para desarrollar su actividad y si es necesario instalar actividades económicas allí dónde esos recursos se encuentran.

Los países compiten por talento y las empresas también. Hoy es necesario y muy conveniente integrar “culturas diferentes”, formas de pensar, de ver las cosas diferentes. Se hace necesario gestionar la diversidad.

Para la empresa es enormemente positivo poder tener en actividades de alto valor añadido “personas de diferentes culturas” “talentos de diferentes orígenes”. El enriquecimiento en soluciones e integración humana es enorme

Las tecnologías de la información facilitan muy mucho el poder deslocalizar actividades que requieren elevado talento, constituyendo, por qué no, el propio espacio virtual un centro de deslocalización al que concurren talentos de diferente procedencia.

servido por unmundofeliz sin comentarios compártelo

Cambiar de estrategia o morir

Hasta ahora lo tradicional era el sexo para hombres. La industria del sexo se nutría de las ventas hacia los hombres. Los hombres eran los clientes. Pero los tiempos cambian.

Al igual que hace unos 10 años la industria de la cosmética empezó un desembarco lento pero continuado en el ámbito de la cosmética para hombres, y en la actualidad éste segmento de negocio representa una cifra importante en las ventas, algo parecido, pero al revés, puede pasar con la industria del sexo.

Internet es una fuerte competencia a las industrias tradicionales del sexo. Las mismas deben buscar nuevos clientes y presentar elementos diferenciadores. ¿Qué clientes? Pues las mujeres. Este es una de las estrategias que sigue la empresa Beathe Uhse al objeto de no perder cuota de mercado. Cuota principalmente arrebata por el fenómeno internet, que es capaz de servir un sexo a la carta.

Beathe Uhse se propone atraer a la clientela femenina, en principio parece que no con mucho éxito. Su cadena de tiendas eróticas dedicada a mujeres, MAE B no ha funcionado todo lo bien que se esperaba. No obstante profundiza en la diferenciación, y ha creado tiendas en Munich y Dortmund especializada por secciones (lencería, DVD,s y material duro).

¿Tendrá éxito esta nueva estrategia? Veremos, al igual que ha ocurrido con los hombres en la cosmética, incorporarse a las mujeres al consumo de productos y servicios de sexo. El tiempo lo dirá. ¿Y de que dependerá? Pues del cambio de hábitos y costumbres en las mujeres. ¿Y ello de que dependerá? No es fácil intuirlo o decirlo.

Los hábitos y costumbres se modifican cuando ciertos condicionantes se rompen o se modifican en forma radical, o bien cuando prejuicios y ataduras desaparecen. ¿Qué es lo que puede “retener” a las mujeres en el consumo de productos y servicios de sexo? ¿Qué prejuicio o atadura pueden llevar a cuestas? Tampoco es fácil dar respuesta. No obstante yo aventuro una, posiblemente para la polémica. El diferenciar entre sexo y amor (ternura). Algo que los hombres parece que si aprendimos, o casi nacimos sabiendo esa diferencia.

El éxito de la estrategia de Beate Uhse va a depender muy mucho de un cambio en los hábitos y conductas en las mujeres en materia de sexo. Y éstos, en este caso, no se modifican simplemente con el uso intensivo del marketing. Las ataduras y creencias internas son mucho más difíciles de romper.

servido por unmundofeliz sin comentarios compártelo